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项目需求调研需解决的三个问题
发布时间:2019-05-18 02:01 作者:皇冠娱乐

  需求调研是信息化项目得以成功的关键因素之一,没有准确的需求调研,项目就像航行在茫茫大海中的一叶小舟失去前进方向;没有明确的需求汇总,项目就好象在游泳比赛中失去了目标;没有细致的需求,项目就像身陷敌军而找不到突破的方向。做好需求调研,首先要回答以下几个问题。

  需求调研应该由哪一方承担?是实施方,还是客户?这个是公说公有理,婆说婆有理的命题。笔者认为应该是由实施方主导,用户积极配合。在实施方承担调研任务的过程中,客户需要积极配合调查,也可以提出自身的想法、建议、要求,需要安排内部关键员工配合需求调研与流程优化等工作,在有必要时,也可以向第三方寻求帮助,如专业的咨询公司。这是因为:

  ① 实施方有比较丰富的项目调研经验,更加熟悉相关调研的要点,能够对信息化调研进行整体规划与设计,能对调研的重难点进行有效把握,做到没有遗漏;如可以帮企业找出能够给企业带来较大的价值的需求,可以帮企业找出企业还没有发现、潜在的需求;

  ② 实施方可以从信息系统的角度出发,把握如何将业务流程专业地描述出来,以便于分析、优化和信息系统需求分析,以便于确定业务流程与系统流程的结合点;如可以确定每个需求中的关键点,从而在系统中实现;如对业务部门调研,发现原材料的认证证书对客户来说非常重要,则可以把原材料的认证这个点结合系统的物料管理模块、供应商模块、物料清单模块、销售订单管理模块等把这个关键点控制起来;

  ③ 实施方最终要对项目实施成败负责,无论企业是否进行了需求调研,作为项目实施方来说,都会对企业再进行一次甩网式的调研。一般来说,实施方都有一套自己的调研方法以及备案规定,以防止在项目进行中客户提出的无限需求;

  ④ 实施顾问旁观者清,外来的和尚好念经。企业发展一定时间后,内部总会有比较复杂的关系网,若由企业自己做需求调研的话,总会受这张网的限制。如下属怕得罪上司,不敢开口;部门之间也是各扫门前雪,不管他人瓦上霜;而且自身陷在这个局里面,很难能提出比较中立或者有全局性的建议需求。

  对于企业高层决策者,会针对需求描述一个蓝图,如要实现集团下属几个公司的费用预算控制;信息资源的安全、共享;系统具有智能化的工具,能支持企业进行重大业务决策等。

  而对于企业各级管理者、各个部门经理,他会描述部门的管理需求,如如何更好的进行部门员工的业绩考核,更好的进行业务结算;生产管理者会关心如何迅速的安排与调整生产计划,如何控制或降低生产成本;业务经理会关心他的话如何才能按时交货等。

  对于各级的一线员工,他会向你描述更多业务细节和操作细节,如需要什么报表,如何保证单据的准确性,需要查询哪些信息等等更细更小的需求。

  在由上到下的逐级访问中,对信息系统功能的描述就从一个蛋糕变成了一小块一小块的小蛋糕,再变成透明、明确、详细的系统需求。调研在不断细化、不断深化的过程中,实现了需求的汇总和升华。不要指望一次访谈、调研就能穷尽,也不要指望光靠部门经理的经验就能反映一线员工的心声,要知道,系统最终是一线员工在用,你不能听取他们内心的想法,那项目实施时,会到处碰壁。同时,很多需求是隐性的,有时连用户都不清楚自己的需求。只有经过多次循环细化才可能把更多隐性的不断挖掘、暴露出来。

  我们有个不好的习惯,定义目标或者需求时,总不敢把他太过量化,怕给自己太大压力。如某人想减肥,你问他想减几斤,他说减了就好,那减0.01斤就好,他说,不行,今年要减1斤;又如某人想赚钱,问他想赚多少,他说比去年多赚一点就行,那你反问他,就多赚1元钱好不,他马上说,不行,起码要多赚1成。 所以,无论是作为实施方,还是企业,都不要犯这个毛病,需求没有量化,就等于没有需求。

  如公司觉得存货占用资金太多,想提高存货周转率。若企业的存货周转率为40%,而该行业的平均存货周转率为50%。就说明该企业的存货管理不是很好,跟竞争对手相差较大。应该想方设法把其提高上去。还而可以进一不分析,因为影响存货增周转率的因素有销售成本、平均存货、销售毛利率、采购提前期、安全库存、物料需求日期等等。调研时,要找关键点,若发现是平均存货较高,则要降低平均存货,要从原先的1000万降低到800万,因为竞争对手的平均存货为700万。这些指标,通过咨询公司等可以比较容易的拿到。

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